Centrul On-line ,,Prof.A.Grigorescu”: N. Wamsiedel – Manageri & stiluri de conducere

Tipuri de manageri și stilurile lor de conducere

Prof. Nela Wamsiedel, I.Ș.J.Buzău (Arhiva ONG & Ed.CDR, 1998-2021)

În anii 60, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient:

• îşi petrece destul  de  mult  timp  planificând,  discutând  cu  subalternii  şi instruindu-i,  rezolvând problemele inter-personale şi informându-i pe oameni în legătură cu munca lor în cadrul companiei;

# oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare;

# managerii de la nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de la nivelele superioare, iar managerii care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii;

# este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înţeleagă şi să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;

# determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi să se implice mai mult în activităţile lor.

Productivitatea şi mândria de a aparţine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.

 

Stilurile inteligente emoţional

Cercetări recente (Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie McKee, Primal Leadership, HBS Press, 2004) descriu câteva stiluri de conducere care au efecte diferite asupra oamenilor cu care managerii lucrează. Pentru eficienţă maximă se recomandă utilizarea lor în funcţie de specificul situaţiilor. 

Vizionarul: îi conduce pe oameni către un scop comun împărtăşit de toţi, spunându-le încotro să meargă, dar nu cum să ajungă acolo, motivându-i astfel să se zbată pentru a înainta; transmite informaţia şi cunoştinţele astfel încât cei din jur au ce să înveţe. Acest stil este binevenit când e nevoie de o schimbare, de o direcţie nouă pentru organizaţie.

Antrenorul: are discuţii lungi cu angajaţii, uneori în afara locului de muncă; îi ajută pe oameni să-şi descopere punctele tari şi slăbiciunile şi să le coreleze cu aspiraţiile şi acţiunile legate de carieră; pentru a demonstra  că are încredere în oameni, deleagă sarcini importante. Este util când se doreşte formarea (la angajaţi) unor capacităţi pe termen lung.

Afiliatul: creează legături şi o stare de armonie între membrii organizaţiei; se centrează primordial pe nevoile emoţionale. Este de utilizat în situaţii în care e nevoie să se treacă peste perioade mai grele din viaţa organizaţiei.

Democratul: valorizează contribuţiile angajaţilor prin participarea acestora la luarea deciziilor; este un bun ascultător, fiind interesat atât de veştile bune, cât şi de cele proaste. Este de utilizat pentru a câştiga încrederea şi când se doresc informaţii pentru că nu se ştie sigur un aspect.

Liderul care impune ritmul de lucru: stabileşte obiective măreţe şi tentante şi aşteaptă de la angajaţi un nivel maxim de performanţă; este el însuşi un exemplu, iar, dacă este necesar, îşi suflecă mânecile şi pune mâna la treabă; îi  identifică  pe cei care nu muncesc cum trebuie şi îi pune la treabă; nu excelează în ceea ce priveşte îndrumarea subordonaţilor, deoarece se aşteaptă ca aceştia să ştie ce au de făcut; obţine rezultate pe termen scurt, dar pe termen lung se ajunge la epuizare şi declin. Este de utilizat pentru a obţine rezultate de la o echipă motivată şi competentă.

Comandantul: înlătură temerile şi dă direcţii clare; dă comenzi şi aşteaptă conformare totală; pentru a avea succes, are nevoie de autocontrol; poate părea rece şi distant. Este de utilizat în momente de criză, când e nevoie de acţiuni rapide şi în cazul unor angajaţi cu probleme care nu răspund la alte metode.

Liderul transformaţional

Un astfel de lider începe prin a crea o viziune care să aibă adepţi şi să producă o schimbare majoră. Apoi urmează etapa în care încearcă să îţi vândă viziunea şi să îi convingă pe ceilalţi – este nevoie în acest sens de multă energie şi entuziasm, deoarece aderarea la echipa care experimentează schimbarea este un proces de durată, iar în acest context:

• doar 2% sunt alături de un astfel de lider din prima clipă;
• 30% se vor alătura ceva mai târziu;
• 60% stau şi aşteaptă să vadă ce se întâmplă – dacă acest grup va fi convins, succesul este asigurat;
• 8% nu se vor alătura niciodată, sunt cei care contestă orice şi nu se vor schimba indiferent de metode şi context – pentru ei nu merită să iroseşti energie şi entuziasm (un proverb spune că nu trebuie să uzi pietrele pentru că nu vor încolţi niciodată).

Pentru a avea adepţi  liderul trebuie să inspire încredere şi, prin urmare, este nevoie de integritate personală pentru a-i convinge pe alţii să îl urmeze. În paralel cu încercarea de a-i convinge pe ceilalţi să i se alăture, liderul caută şi direcţia corectă pe care o găseşte întotdeauna şi rămâne în fruntea echipei ca un model bun de urmat. Sărbătoreşte succesul şi menţine un grad înalt de motivare şi entuziasm al echipei. A lucra cu un astfel de lider este o experienţă unică şi înălţătoare. 

Liderul situaţional

Literatura de specialitate menţionează că un lider situaţional are ca rol principal pe acela de a înţelege situaţia şi pe subalterni pentru a se asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor şi pentru a acorda recompensele considerate importante de către subalterni. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaţii între recompensă şi atingerea obiectivului. Liderul acordă o recompensă doar în situaţia în care obiectivul a fost îndeplinit. Primul element al acestui model de leadership îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de către lider, cel care, indicându-le recompensele pe care le pot primi, trebuie să îi orienteze spre atingerea obiectivelor. Acest model este situaţional, deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi şi nevoile subalternilor. Liderul trebuie să cunoască obiectivele organizaţiei sau ale grupului/echipei de muncă, ale oamenilor implicaţi, şi trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective. 

Teoria X şi Y

Douglas McGregor (Douglas Mc Gregor – Faţa umană a unei organizaţii, 1960), psiholog social american, a identificat două abordări pentru administrarea relaţiilor cu oamenii, aşa numitele teorii X şi Y. Mulţi manageri tind să aplice teoria X, să utilizeze un stil autoritar, dar în acest mod obţin rezultate slabe de la angajaţii lor. Alţi manageri folosesc teoria Y, care produce rezultate mai bune şi permite oamenilor să se dezvolte.

Caracteristici ale managerului care aplică teoria X (Ghid pentru dezvoltarea capacităţii instituţionale, Proiect POSDRU 64110, pg. 58): acordă importanţă numai rezultatului final şi respectării termenelor limită fără să ia în considerare şi alte lucruri; emite termene limită şi ultimatumuri; este distant, detaşat şi arogant; este nervos şi frecvent ridică vocea la oamenii săi; emite instrucţiuni, indicaţii; ameninţă pentru a-i fi respectate instrucţiunile; cere, niciodată nu roagă politicos; nu participă şi nu îl interesează formarea unei echipe; este intolerant, nu îl interesează binele angajaţilor săi sau aspectele de ordin moral; este mândru, uneori ajunge până la autodistrugere; nu ştie să comunice sau să-i asculte pe ceilalţi; este, de fapt, nesigur de sine şi nevrotic; este răzbunător şi dă vina pe alţii; nu mulţumeşte şi nu laudă; reţine recompensele, suprimă creşterile salariale sau orice astfel de stimulente; analizează cheltuielile organizaţiei până în punctul falsei economii; caută vinovaţii din spatele unor nereuşite sau neajunsuri; preferă să blameze decât să înveţe din experienţa respectivă şi să prevină repetarea evenimentului respectiv; nu acceptă sugestii; nu suportă critica şi recurge la represalii asupra colegilor sau a celor din subordinea sa; nu ştie să delege responsabilităţi, dar crede că se pricepe la acest lucru; consideră că a delega responsabilităţile înseamnă a da comenzi; ţine la funcţia sa, dar trece responsabilizarea pe umerii subordonaţilor săi; nu este destul de interesat să caute modalităţi pentru o îmbunătăţire viitoare.

De ce nu funcţionează teoria X?

Pe baza Piramidei nevoilor a lui Maslow, McGregor a ajuns la concluzia că o nevoie nu mai motivează un individ o dată ce a fost satisfăcută. O societate se bazează pe practica recompenselor financiare şi pe a pachetelor de beneficii pentru a satisface nevoile minore ale angajaţilor săi. După satisfacerea acestor nevoi, angajaţii respectivi îşi pierd motivaţia de a mai lucra performant. De fapt, stilurile de management susţinute de teoria X împiedică satisfacerea nevoilor majore. Dacă este bine aplicat, un astfel de model poate conduce la crearea unui mediu de lucru în care angajaţii au un grad înalt de motivare, pentru că muncesc pentru a-şi satisface nevoile.

Bibliografie:

Cojocaru, Vasile Gh. : Schimbarea în educație și schimbarea managerială, Chișinău, Lumina, 2004.

Copilu, D.: Management Educațional, București-Chișinău, Universitatea Ecologică-ISE, 2003.

Cornescu, V., ş.a. : Management de la teorie la practic – curs on-line al Universităţii Bucureşti, 2004